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품질경영운동을 통해 성공한 기업 사례 레포트

품질경영운동을 통해 성공한 기업 사례 레포트

`REPORT`
품질경영운동으로 성공한 기업 사례
(GS 칼텍스의 6시그마)
목 차

1. GS 칼텍스 소개

2. 6시그마

3. GS 칼텍스의 6시그마 도입

4. GS 칼텍스의 6시그마 추진

5. GS 칼텍스의 6시그마 성과

6. 최종결론
1. GS 칼텍스 소개

1) 연혁
1966 미국 Caltex사와 합작투자계약 체결
1967 호남정유 설립등기
1869 여수 제1공장 제1 CDU 완공(일산 6만배럴)
인천윤활유 공장 완공
1999 6시그마 경영혁신 활동 도입

2005 GS칼텍스로 사명 변경
2008 150억불 수출의 탑 수상
2011 200억불 수출의 탑 수상
2012 GS에너지 설립
제 1PX공정 확장(연산 30만톤→45만톤, 총 135만톤)

2) 비전
“The leader in Providing Total Energy Service”를 비전으로 현대문명을 가능케 한 석유와 석유화학 등 기존 에너지원의 효율적인 사용을 통한 경쟁력 강화를 기반으로 녹색미래를 이끌어 갈 새로운 에너지의 발굴 등 신성장동력 창출에 집중함으로써, 아시아 태평양 지역을 대표하는 최고의 에너지 리더로 도약
2. 6시그마

1) 6시그마의 개념
시그마라는 통계척도를 사용하여 모든 품질수준을 정량적으로 평가하고, 문제해결 과정과 전문가 양성 등의 효율적인 품질문화를 조성하며, 품질혁신과 고객만족을 달성하기 위해 전사적으로 실행하는 21세기형 기업경영 전략

2) 6시그마의 배경과 발전
6시그마는 모든 프로세스에 적용할 수 있는 전방위 경영혁신 운동으로 1987년 모토로라 정부용 전자기기 사업부에 근무하던 마이클 해리는 어떻게 하면 품질을 획기적으로 향상시킬 수 있을 것인가를 고민하던 중 통계지식을 활용하자는 착안을 하게 됐다. 이 통계적 기법과 70년대 말부터 Robert W. Galvin 회장 주도로 진행돼온 품질개선운동이 결합해 탄생한 것이 6시그마 운동이다. 해리는 모토로라 사내에 설치된 모토로라 대학 내에 6sigma institute를 열고 연구를 거듭해 6시그마를 수준 높게 발전시켰다. 그 결과 6시그마는 모토로라 이외의 기업에도 적용 가능한 경영기법으로 확립됐으며 제품 품질 또한 획기적으로 좋아졌다. 이후 텍사스인스트루먼트가 92년 6시그마 운동을 도입했으며 점차 GE, IBM, 소니 등으로 확산돼 갔다. 6시그마 품질수준이란 3.4PPM(parts per million)으로서, 100만개 중 평균 3.4개 정도의 불량이 발생한다는 것을 의미한다. 시그마 앞의 계수 값이 커질수록 불량률은 기하급수적으로 줄어들고 6시그마는 실제업무상 실현될 수 있는 가장 낮은 수준의 에러로 인정되고 있다.
3. GS 칼텍스의 6시그마 도입

GS 칼텍스가 식스시그마를 도입한 것은 1999년으로 당시 주유소 거리제한 철폐, 가격자유화 등 새로운 제도가 도입되고 각국 환경규제가 강화되면서 경영위험은 높아지면서 정유업계는 위기감에 휩싸였다. GS칼텍스는 위기 돌파를 위해 정유업계 최초로 전사적 차원의 전략적 혁신활동으로 식스시그마를 받아들였다.
6시그마의 핵심 요소인 고객요구의 정확한 파악 및 차별화 요소 발굴, 비용절감 및 투자시설의 전사적인 최적화를 통한 가격경쟁력 확보, 경영환경 변화에 능동적으로 대응할 수 있는 신속한 의사결정 구조의 확립, 인재 양성을 통한 구성원 역량의 극대화가 핵심 요소로 부각되기 시작했다.
4. GS 칼텍스의 6시그마 추진

GS 칼텍스는 도입 초기 DMAIC(Define, Measure, Analysis, Improve, Control) 방법론 위주로 6시그마 개선 활동을 수행하였으며, 그 후 추진 역량의 확보와 더불어 DFSS(Design For Six Sigma) 방법론을 도입하였고, 현재는 6시그마 추진의 통합체계라 할 수 있는 BPMS(Business Process Management System)를 정착시키고 있다.

1) 도입기
LG 인화원과 프라이스워터하우스쿠퍼스(PWC)의 지도를 받아 29명의 BB(Black Belt) 및 MBB(Master Black Belt) 후보의 교육을 시작하는 등의 6시그마를 도입하기 위한 준비를 수행했던 시기로 6시그마 추진 역량의 확보에 집중하여 추진사무국 및 의사결정 기구 설치, 경영지침 제정, 인증자격과 승진 급의 연계, 과제관리시스템 구축 등의 인프라 확충에 집중하였다. 또한 회사 구성원의 이해도 향상을 목적으로 각종 설명회, 챔피언 워크숍 등을 실시하였으며, BB과제 중심의 2 Wave의 Full Time 개선 프로젝트를 수행하면서 MBB와 BB 인증자를 확보하였다.
2) 정착기
본격적인 6시그마 내재화를 추진한 시기로서 GB프로젝트의 추진이 전개되었다. 6시그마의 조직 내 내재화를 위해서는 우수한 인재 위주로 수행되는 BB과제 외에도 GB과제의 활성화가 필수적이기 때문이다. 6시그마활동이 임원 평가에 반영되기 시작했으며, 모든 팀장에서 우선적으로 GB과제의 수행이 장려되기도 했다. 또한, BB에 대해서는 리더십 강화 교육이 추가 되었으며, 이는 현업 복귀 시 Change Agent로서의 역할 수행과 GB과제에 대한 지도벨트로서의 역할 수행의 기초가 되었다. 각급 승진을 위한 GB인증 필수 및 팀장 선임 조건으로서 BB인증 또한 정착기에 회사가 추진한 제도이다. 아울러, GS 칼텍스는 과거의 추진 경험을 통한 자신감과 축적된 역량을 바탕으로 한 단계 발전한 6시그마 방법론의 도입을 결정했다.
그 첫 번째로서 DFSS를 들 수 있는데 일반적으로 6시그마를 도입하는 국내 기업들이 DMAIC과 함께 DFSS를 도입하는 것과는 달리 GS 칼텍스는 비교적 긴 기간 동안 DMAIC 방법론을 6시그마 활동의 기본으로 활용하여 DFSS 방법론 적용을 가급적 피하는 방향으로 추진했다. 이는 DMAIC 방법론의 충분한 경험 없이 DFSS 방법론을 도입할 경우 6시그마의 근본적인 철학이 훼손 될 것을 우려한 결과였다.
두

자료출처 : http://www.ALLReport.co.kr/search/Detail.asp?pk=17039659&sid=sanghyun7776&key=



[문서정보]

문서분량 : 7 Page
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자료제목 : 품질경영운동을 통해 성공한 기업 사례 레포트
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